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老板拍板了母婴连锁的标准化方案为何连高管都两面三刀

2019-11-09 13:44:33 | 来源: 游戏杂谈

一个产业的思考与远见

从麦当劳到屈臣氏,这些兼具范围与规范的零售连锁系统,一直是母婴店学习的榜样。

是什么支撑它们在范围上的快速扩大?是什么保证它们能够输出稳定的产品和服务?答案只有一个:标准化。

品牌标准化,品质标准化,服务标准化,运营管理标准化……标准化已成为现代零售连锁企业的重要特质——为何在一个陌生的城市初来乍到,你会选择去麦当劳或者真工夫吃东西?答案很简单,由于熟习,而这份熟悉正是来源于标准化。

但是,企业标准化之路为何总是困难重重?

老板拍板了母婴连锁的标准化方案为何连高管都两面三刀

门店之间竞争日益激烈,越来越多的婴童系统认识到“标准化打造”在门店管理与扩张中的重要作用!

没有标准化门店走不远!但是,有了标准化,门店就能走远吗?

在实际的门店服务进程中我们发现,很多系统门店不是没有标准化,而是标准化的推动过程出现了问题;多数婴童系统的标准化还仅仅停留在标准的制定阶段。

门店标准落地进程中的常见问题

1、寻求完善:门店系统希望一步到位,希望全部系统从形象到运营、从服务到销售推动,从后台搭建到前台履行都有一套行之有效可以遵循的标准规范与操作流程。这些要求本没有问题,但是如果同时推动,就一定会出现没有重心、落地难、流于形式等问题。

2、孤掌难鸣:具体体现在两个方面:1是,企业的标准化落地小组本身的权威不够,推动实行难;二是,落地机制不健全,部门之间协作不足。

前者的典型表现是:标准化建立了,落地成了“标准化制定小组“的事情,因而就出现了“有制度不履行、领导寻求下来就否定制度的可行性,乃至出现否定制度制定人“的现象。

后者的典型表现是:宣导不够、协作不足。标准化成为“领导想要的”,中层理解不够、各部门大佬有想法;缺少中枢神经系统,标准化制定部门之间存在一定冲突(比如财务只强调风险控制、营运只强调销售业绩,终究因缺乏协调而出现相关标准制度之间的冲突)。

3、缺少响应:标准制定好了,但是因为缺少相应的监督、考核机制,标准成了摆设,有标准但是没有人履行;另外一个更加实际的问题的,标准化的推动前期,一定意味着工作量的增加,因此就出现了部门之间、利益群体之间的利益冲突,导致相干部门缺少相应的履行。

4、履行不力:一是缺乏统一的认识,2是缺少监督考核机制,3是标准的制定本身存在问题、可行性差,4是过激操作、希望一步到位。终究导致标准化制度的执行不力。

四点心得

1、标准化的制定应当模块清晰、重点突出

我们在婴童门店的标准化建设进程中一般会分为以下几个部分:

1、形象标准化:包括门店终端店面形象标准化与摆设标准化;

2、商品标准化:包括商品结构、商品分类、商品配置与陈列、商品价格与标签、商品质量管理;

3、营运标准化:包括《各职级共性要事行为准则》、平常管理标准化、服务标准化、销售流程标准化。

4、培训课程标准化:包括店员培训课程(产品知识、育儿知识、销售技能)、店长培训课程(自我管理、店员管理、店面管理、提升管理)、营运课程(各职级共性要事行为准则、相干标准化)。

清晰的标准化模块设置,可以帮助系统找到标准化实行的轻重缓急与要点,更有助于标准化的落地。

2、成立标准化建设与推动小组

在标准化建设小组的建设中一定要强调标准化建设小组的权威性,这是标准化落地的核心;很多门店系统将标准化建设作为该系统的一把手工程,以此来推进标准化的落地。

在标准化落地式的进程中,另外一个细节就是要重视跨部门的协作。标准化的落地本身就是一个系统化的工程,涉及到各个部门与各个业务模块,如果在标准的制定与落地实施的过程中将各个部门都纳入到标准化实行小组,那么,标准化的实行就会相对轻松很多。

3、循序渐进,分步骤实施;先易后难,先框架后细化

比如,对多数系统而言,门店的摆设形象相对容易改进,那就先从门店的陈列形象改良入手;为保证门店形象的整体划一,我们会制定完善的陈列标准,但是又不容易一步到位,那么我们就可以提出“产品区划明确、摆设饱满、正面朝外、一货一签、先进先出、伸手可取”几个基本的商品陈列框架;待这些基本要求都做到为以后,再提出“生动化、场景化、助销化”的细化摆设要求与标准。

四、强调可行性

这里的可行性包括两个方面,一个是标准制定的可行性,2是标准落地的可行性。

比如我们在帮助系统门店推动标准化的落地进程中,我们就提出根据门店现状建立《各职级共性要事行为准则》,这就是帮助系统提出基本作业规范的标准;另外在标准化的出现进程中我们强调“图文并茂”,以此来强调标准的可读性与宣导的简单性;同时我们还强调“按部就班”,即刚性制度强制执行(例如货款存缴与交接班制度)、中性制度倾听一线(助销推行标准的制定)。

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